Tanti anni fa al Casinò di Saint Vincent esisteva la gestione diretta dell’ente pubblico periferico titolare dell’autorizzazione; non è il caso di tornare all’antico e, forse, si potrebbe dedicare un tempo maggiore alla forma totalmente pubblica, probabilmente da rivedere.
Non intendo debordare sulla influenza della politica in una attività dai risvolti complicati che non mi sembrano coniugabili a tempi non brevi a causa di un decisionismo forzatamente lento e, ancor meno, a compromessi.
La società di capitali privati, che si accinge a partecipare ad una gara di appalto per la gestione di una casa da gioco e di un complesso alberghiero come è presumibile questo sia il quadro operativo di Saint Vincent, avrà necessità di conoscere alcuni elementi fondamentali in parte ricavabili dai bilanci e il restante dall’esperienza sul campo, come si diceva una volta, dovuta alla conoscenza diretta o tramite un management altamente professionale del mercato nazionale dell’azzardo autorizzato.
Dai bilanci si può ricavare il quantum del versamento dell’attuale gestione alla Regione Valle d'Aosta che, da qualche tempo è del dieci percento dei proventi netti dei tavoli da gioco e delle slot.
A quanto ammontano detti proventi ed in quali proporzioni partecipano al totale?
Quale risulta mediamente l’incidenza di ogni gioco da tavolo sul totale di questi?
Quali importi si trovano nell’allegato al bilancio al riguardo dei proventi aleatori e sono suddivisi per gioco o per totali (es. giochi francesi, americani, ecc.)?
In buona sostanza alcuni aspetti positivi del conto economico in tema di valore della produzione. Sono le domande alle quali occorre trovare risposta.
Ma nel conto economico troviamo anche il dato più rilevante ai fini di un preventivo di massima, il costo del personale di gioco che potrebbe avere un riferimento più preciso negli allegati al bilancio.
A questo punto si deve introdurre una variante che, a ben vedere, è la più importante: è possibile un incremento del valore della produzione e come?
Una seconda domanda tende a verificare gli introiti dovuti al gioco online che, nei giochi da casinò, trova una importante fonte di ricavi. Ma non si deve dimenticare o sottovalutare il gioco dal vivo e la ricerca di nuovi giochi da tavolo.
Non si potrebbe negare, in questo specifico contesto, la necessità impellente di incrementare i ricavi pesando in modo proporzionato su costi ed investimenti.
D’altra parte ignorare il cambiamento diversificando l’offerta e l’adeguamento di questa alla domanda in tempi rapidi ha assunto un peso non indifferente mirato allo scopo di cui si è detto.
È giunto il momento di ricordare, sempre che la memoria non mi faccia danno, che l’amministratore unico aveva fatto cenno alla necessità di investimenti per un totale di 40 milioni di euro, ripartiti tra casinò e albergo.
Se all’investimento provvede l’amministrazione regionale è un discorso che si potrà concretizzare in una soluzione, se, invece, vi dovrebbe provvedere il futuro gestore si dovrebbe ricercare una forma accettata dai contraenti che, in definitiva, limiterebbe il versamento al bilancio regionale di cui si è detto e che, attualmente, consiste, come già ricordato, nel 10 percento dei proventi netti.
Prima di passare alle compensazioni prevedibili che non intendo assolutamente prevedere e mi fermo al solo fatto che potrebbero nascere, vorrei rammentare che nei primi tempi dei giochi americani e la coesistenza di due società di gestione il versamento era differenziato a seconda si trattasse di giochi francesi o americani.
Una sola situazione, credo si possa immaginare: il gestore si trattiene la parte spettante al concedente sino ad esaurimento dell’investimento con la speranza che l’utile lordo della gestione possa compensare l’impiego del capitale immesso nell’attività del gestire.
Una particolare attenzione chi si appresta a gestire una casa da gioco con annesso complesso alberghiero dovrebbe dedicarla all’organizzazione del lavoro in due direzioni. La prima è quella che rappresenta la missione principale, l’altra l’attività collaterale e/o di supporto al genere di frequentatori portatori di qualità.
Uno dei costi più rilevanti è quello relativo al personale della casa da gioco addetto alla produzione, discende ed interessa i cosiddetti proventi aleatori che diventati reddito ai sensi dell’art. 3 del decreto ministeriale n. 334 del 1997, noto come il decreto per l’armonizzazione, contribuiscono al costo in parola.
Sorge un interrogativo sulla consistenza delle mance come conforto al costo del personale; sto facendo cenno a quella parte che il personale tecnico concede al gestore. Come si può intuire dalla diversità del versamento quando per i giochi americani e francesi esistevano due società di gestione, così come si può trovare conferma nel trattamento dei dipendenti di altro casinò, anche nel caso di un gestore unico si dovrebbe o potrebbe dovutamente considerare una simile situazione. Ad esempio la ripartizione diversificata in base ai reparti di appartenenza.
Poniamo il caso, e non lo si potrebbe ignorare, che la politica produttiva sia mirata in direzione di una clientela media e d’élite in considerazione, quest’ultima, della presenza di un complesso tale da produrre un servizio particolarmente lussuoso atto ad ingenerare una sorta di fidelizzazione. La concreta possibilità di realizzarla non sarebbe da sottovalutare in presenza del divieto di pubblicità.
Ritornando alla politica produttiva, non possiamo non aver notato come, imitando i giapponesi, per primi i supermercati dopo le banche, abbiano trasformato il loro personale in polivalente e non più specializzato; certamente non tutto ma in gran parte. Perché è stato scelto un simile modus operandi? C’è da credere: nell’intento di risparmiare sul costo del personale.
Ebbene tale, mi sia permesso il termine, filosofia può essere convenientemente applicata al personale tecnico della casa da gioco per il duplice scopo di aver necessità di un numero inferiore di addetti ed essere concretamente in grado di adeguare l’offerta alla domanda. Come spesso mi è capitato di affermare trattasi di un servizio molto gradito alla clientela e, allo stesso tempo, a costo contenuto.
Quello che maggiormente rileva da parte del concedente è il controllo sulla regolarità del gioco e degli incassi. E’ facilmente comprensibile data la natura giuridica delle entrate che ne derivano allo stesso ente, non importa in quale tipologia gestionale si versi, la motivazione risiede nel fatto che il quantum spettante alla Regione, nel caso di specie, corrisponde ad una percentuale sui proventi netti dei giochi, ovvero al netto delle mance.
Per quanto può riferirsi a quest’ultimo argomento, il controllo, mi riservo, eventualmente, di ampliare il discorso. Il mio intervento in materia, dopo aver preso visione dell’articolo sull’iniziativa di Rassemblement Valdotain è dettato esclusivamente dall’interesse quale dipendente ed ora ex, che nel 1994 avevo per il ritorno alla gestione ante 30 giugno e che dopo tanto tempo ha trovato il risveglio.