La notizia che la quarta commissione consigliare della Vda affronterà il problema relativo al futuro gestionale della casa da gioco di Saint Vincent e della Spa Cava che comprende il Grand Hotel Billia, al rientro dalle ferie estive, mi ha invitato a cercare vecchi fogli e varia documentazione che negli ultimi tempi sto cercando di eliminare o, quanto meno, diminuire di volume.
Devo confessare che è stato un lavoro faticoso, la carta era molta, ora è diminuita, ma allo scopo di non incorrere in errori possibili quando da esaminare c’è una quantità esagerata che non credevo avessi accumulato negli anni, preferisco lasciare il compito dei numeri ai diretti interessati.
Nella mia lunga attività di dipendente di casa da gioco e di responsabile sindacale ai massimi livelli. con la specifica incombenza di seguire il trend nazionale della produzione e la nota questione fiscale, ho avuto occasione di verificare le modalità con le quali si iniziava a studiare l’evoluzione della politica produttiva.
L’esercizio che tante volte avevo iniziato allo scopo di disporre parte degli elementi atti a contestare, ragionando su dati certi, le proposte del datore di lavoro era il compito dei rappresentanti dei lavoratori e avere dei numeri incontestabili, che non soltanto la controparte poteva avere disponibili, era un imperativo.
Innanzi tutto la posizione geografica e la facilità o meno di essere raggiunti, a seguire le infrastrutture a disposizione se a pagamento oppure a costo agevolato e, in ultima analisi, la scelta sulla scorta del bacino di utenza, solito e/o possibile, se indirizzarsi verso la qualità, la non qualità ma quantità o tutte e due le ipotesi. In buona sostanza i punti di forza e di debolezza comunque utilizzabili.
La fase successiva consisteva nell’esame del mercato nazionale; esattamente l’incidenza dei proventi slot sul totale, l’incidenza dei proventi dei giochi da tavolo sul totale generale e sulla somma di competenza, le presenze e il rapporto tra proventi e presenze per tutti gli importi antecedentemente ricavati. Il tutto per un numero di anni non superiore a cinque; attualmente, considerato il periodo pandemico e la chiusura parziale (7/2018 – 1/2022) del casinò di Campione si potrebbe estendere il periodo a 8 anni.
Sicuramente non mi impegno a ripetere, in questa sede, i risultati che in varie occasioni ho pubblicato su gioconews.it che gentilmente mi ospita da qualche tempo e che colgo l’occasione per ringraziare. Posso solamente scrivere che i soli punti di forza e debolezza, se non considerati nelle loro totalità, privi del restante indicato, non sono ancora sufficienti, bene inteso come sempre mi esprimo a mio parere personale, ad iniziare con profitto la proposta in tema di politica produttiva.
Per chiudere la problematica accennata se mirata alla qualità, alla quantità o a tutte e due entra nel discorso anche la qualità delle presenze che, se di qualità, è indispensabile prevederne il numero in contemporanea, in specie se la scelta fosse questa ultima.
Non si può negare che il minimo di giocata ed il relativo massimo, se bassi, ben difficilmente procurano quello che in gergo si definiscono “buchi”; al tempo stesso giocatori di qualità, facendo notare che in questi casi si sta parlando del rischio di impresa rappresentato dalla perdita del banco, possono produrlo se non sono numerosi.
Relativamente alle infrastrutture a disposizione, nel caso specifico il Grand Hotel Billia, si dovrebbe porre attenzione sulla tipologia di clienti se o meno interessati al gioco.
Non ultima, in fatto di interesse specifico, con espresso riferimento ai costi di produzione, il personale dipendente addetto direttamente ed indirettamente al gioco e ai relativi servizi. Ivi compresa la tipologia adottata per il controllo della regolarità del gioco e degli incassi.
Anche l’organizzazione del lavoro ha una particolare rilevanza per il costo in relazione al risultato. Mi preme ricordare l’istituzione della cassa amministrativa e della cassa di sala (per i clienti) o meno; vi possono essere o no vantaggi anche in questo caso così come la ricerca della multifunzionalità del personale di gioco e la diversificazione dell’offerta e non solo di gioco.
Quasi tutto quanto descritto sommariamente in questa sede è utile e propedeutico ad una discussione che abbia come fine la definizione del futuro gestionale della casa da gioco e della Cava Spa.
Chiaramente non pretendo né, d’altra parte, è mia abitudine farlo, avere la verità in tasca. Allo stesso modo non posso esimermi dal segnalare la rilevanza enorme dei servizi alla clientela che, nel caso di rivolgere la produzione sia alla qualità sia alla quantità possono assumere un peso non indifferente tra i costi di produzione e, in specie, per quanto mi ricordo al tempo della gestione affidata al privato, quello relativo a trasporti ed ospitalità.
Mi corre l’obbligo, in chiusura, di segnalare l’incompletezza delle motivazioni esposte perché se, da una parte il personale dipendente rappresentava e rappresenta il complemento del capitale, dall’altra è certo che la competenza e l’esperienza del management conferiscono all’azienda quel mix che se deficitario potrebbe non permettere alla istituzione casa da gioco realizzare quello che un tempo definivamo lo scopo fiscale complessivo.